Lars Stevenson über unternehmerische Realität und internationale Perspektiven

Visionen strukturieren und Märkte verstehen

Lars Stevenson hat zahlreiche Projekte in unterschiedlichen Branchen initiiert und begleitet. Seine Perspektive auf Unternehmertum ist geprägt von praktischer Erfahrung – aus erfolgreichen Markteintritten ebenso wie aus komplexen Projektverläufen unter schwierigen Rahmenbedingungen. Im Gespräch erläutert Stevenson, wie Innovation entsteht, welche Rolle externe Faktoren spielen und warum unternehmerische Stärke oft in der frühen Phase eines Vorhabens liegt.

Elektromobilität und die Idee hinter ELARIS

Herr Stevenson, was war die zentrale Idee hinter der Gründung der ELARIS AG?

Die Ausgangsüberlegung war, Elektromobilität zugänglicher zu machen. Wir wollten ein bezahlbares elektrisches Fahrzeug auf den Markt bringen.

Ich habe mich dabei bewusst an der Logik des Volkswagen Käfers orientiert. Der Käfer war kein spektakuläres Auto, aber er hat ein reales Bedürfnis erfüllt. Genau diesen Ansatz wollten wir übertragen. Unser Claim lautete: „Endlich wieder Volkswagen!“

Wie wurde diese Idee aufgenommen?

Sehr positiv. Wir konnten innerhalb von sechs Wochen mehr als tausend Fahrzeuge verkaufen. Das hat gezeigt, dass die Nachfrage grundsätzlich vorhanden ist.

Gleichzeitig musste ich viel Überzeugungsarbeit leisten. Die Hersteller fragten mich: „Wie viele Autos haben Sie schon verkauft?“ – ich habe ihnen erklärt, dass es nicht immer um Erfahrung im klassischen Sinne geht, sondern darum, ein Marktbedürfnis richtig zu verstehen.

Projektverläufe und externe Einflussfaktoren

Das Projekt wurde später von äußeren Entwicklungen beeinflusst. Können Sie das näher erläutern?

Wir hatten es mit einer Reihe von Faktoren zu tun, die zeitlich zusammenkamen.

Die Corona-Pandemie hat die Produktion in China massiv beeinträchtigt. Aus einer kurzfristigen Unterbrechung wurde eine langfristige Situation, die schließlich zur Insolvenz des Herstellers führte.

Hinzu kamen Lieferkettenprobleme durch den Ukrainekrieg. Bauteile wie Kabelbäume oder Steuerungselemente waren plötzlich nicht mehr verfügbar.

Und schließlich kamen regulatorische Eingriffe hinzu, etwa Strafzölle. Zu diesem Zeitpunkt lagen bereits Fahrzeuge im Hamburger Hafen, die nicht mehr ausgeliefert werden konnten.

Das zeigt, wie stark unternehmerische Projekte von äußeren Rahmenbedingungen abhängen.

Wie gehen Sie mit solchen Entwicklungen um?

Indem ich mich ihnen stelle. Ich bin niemand, der sich zurückzieht.

Natürlich ist das eine belastende Situation – auch, weil viele Menschen betroffen sind. Und natürlich ist das bitter für alle, die investiert haben. Gleichzeitig entsteht in solchen Phasen ein sehr klarer Blick auf die eigenen Fähigkeiten.

Und was hat sich dadurch für Sie verändert?

Ich habe ein besseres Gespür dafür entwickelt, wo mein Beitrag am größten ist. Ich muss nicht zwingend im Vordergrund stehen. In vielen Fällen ist es sinnvoller, aus dem Hintergrund zu arbeiten und Strukturen zu entwickeln.

Meine Stärke liegt in der frühen Phase eines Projekts – dort, wo sich entscheidet, ob aus einer Idee ein tragfähiges Konzept wird.

Innovation und technologische Entwicklungen

Sie haben sich früh mit künstlicher Intelligenz beschäftigt. Wie kam es dazu?

Das war eher ein Zufall, der sich dann weiterentwickelt hat. Wir haben bereits in den 1990er-Jahren mit neuronalen Netzen gearbeitet und Sprachsteuerungssysteme entwickelt. Diese Technologien wurden unter anderem in Fahrzeugen und bei Hotline-Systemen eingesetzt. Rückblickend war das in vielen Bereichen echte Pionierarbeit.

Wie bewerten Sie die aktuelle Entwicklung rund um KI?

Ich sehe großes Potenzial, vor allem im Bereich Analyse. Gleichzeitig halte ich es für wichtig, die Erwartungen realistisch zu halten.

Viele Anwendungen müssen nach wie vor manuell nachbearbeitet werden. KI hat keine Fantasie und keine Intuition. Sie kann unterstützen, aber sie ersetzt nicht den Menschen.

Globalisierung und internationale Zusammenarbeit

Sie beschäftigen sich intensiv mit internationalen Märkten. Wie sehen Sie die aktuelle Entwicklung der Globalisierung?

Grundsätzlich kann internationaler Handel Wohlstand fördern. Das Prinzip der komparativen Kostenvorteile gilt weiterhin.

Das Problem liegt weniger in der Globalisierung selbst als in fehlender Fairness. Wenn nur das Prinzip „The winner takes it all“ gilt, entstehen Spannungen.

Was kann Europa aus Ihrer Sicht von China lernen?

Vor allem langfristiges Denken.

In China werden strategische Entscheidungen über lange Zeiträume hinweg geplant und konsequent umgesetzt. Ein Beispiel ist die Elektromobilität, die dort systematisch gefördert wurde.

In Europa erleben wir häufig eine stärkere kurzfristige Orientierung.

Sie verfügen über ein großes Netzwerk. Wie nutzen Sie dieses?

Ich sehe Netzwerke nicht als Selbstzweck. Mir geht es darum, Verbindungen so zu gestalten, dass daraus echte Synergien entstehen. Deshalb spreche ich eher von einem synergetischen Ansatz als von klassischem Networking.

Wenn man Menschen zusammenbringt, sollten daraus konkrete Impulse entstehen – nicht nur lose Kontakte.